【3113】株式会社UNIVA・Oakホールディングス　事業概要と成長戦略に関するIRインタビュー

※本コラムは2025年1月30日に実施したIRインタビューをもとにしております。

株式会社UNIVA・Oakホールディングスは企業や人の「価値（Value）」を「統合（Unite）」し、より大きな価値を創造するために「価値共創事業」を展開しています。

代表取締役会長兼社長グループCEOの稲葉 秀二氏に事業戦略の変遷や今後の成長方針を伺いました。

株式会社UNIVA・Oakホールディングスを一言で言うと

ネットを製造する企業から、ネットワークの創造を目指す企業集団です。　

UNIVA・Oakホールディングスの沿革

創業の経緯

当社の源流は、慶応4年（1868年）に創業した「平田漁網商店」にまで遡ります。

1918年には「平田紡績株式会社」が設立され、日本国内で漁網メーカーとしての地位を確立していきました。

その後、1949年には東京・大阪・名古屋の証券取引所に上場し、さらに事業の拡大を進めていきました。

創業から100年を迎えるころには、日本国内だけでなく海外にも生産拠点を置き、紡績業のさらなる発展を目指していました。

ただ、日本国内では紡績事業そのものが衰退しつつあったため、新たな方向性が求められるようになりました。

この変化を受け、不動産業や食品事業、パンやコーヒーの製造販売業、投資事業といった新たな分野への挑戦を始め、1987年には「ヒラボウ」へと社名を変更しました。

そして、紡績事業を別会社化することで、製網や紡績の製造からは撤退し、新たな成長戦略を模索していくことになりました。

投資事業への注力と価値共創事業への転換

2001年には投資事業へと進出し、中小企業向けの新株予約権投資や企業再建支援事業を手掛けるようになりました。

さらに、上場企業向けの財務支援やIPO投資、M&Aといった領域にも取り組み、投資を軸とした事業展開を進めていきました。

そして2006年には、「Oakキャピタル株式会社」へと商号を変更し、独立系投資銀行としての新たなスタートを切りました。

ただ、投資事業は景気の影響を大きく受けるため、安定したビジネスモデルとは言い切れない側面があります。

ちょうど同じ時期に、私は米国でUNIVA CAPITAL Group, Inc.を設立しました。

設立当初から「連邦型企業グループ」という独自の形態を掲げ、グローバルな事業展開を視野に入れていました。

そのような中、当時のOakキャピタルの社長から「今のビジネスモデルのままではOakキャピタルの存続が難しくなるかもしれない」と相談を受け、UNIVA CAPITAL GroupとOakキャピタルが協力し、新たな道を模索することになりました。

この流れの中で、2021年6月に私が代表に就任し、投資銀行業から「価値共創事業」へと舵を切り、安定した収益を生み出しながらグループ全体で成長できる体制づくりを進めることになりました。

さらに、2023年10月には「株式会社UNIVA・Oakホールディングス」へと社名を変更しました。

「UNIVA」という名称には、「Unite the Values（価値を統合する）」という意味が込められています。

現在は、グループ内の各事業会社の連携をより強化し、それぞれが持つ価値を統合しながら成長していく「共創資本主義の実現」を目指しています。

UNIVA・Oakホールディングスの事業概要と特徴

概要

「連邦型企業グループ」を掲げ、業種や業態にとらわれることなく、さまざまな事業を展開しています。

そのビジネスモデルは、大きく「狩猟型」「農耕型」「開発型」の3つに分類され、それぞれ異なる特徴を持っています。

まず、「狩猟型」は「一発当たれば大きな利益が得られる」事業のことを指します。

Oakキャピタル時代に取り組んできたエクイティファイナンス事業がその代表例です。

このタイプの事業は、投資を続ける期間が長く、収益が生まれるのは最終的に株価が上がり、投資を回収できたときに限られます。

成功すれば大きなリターンを生み出せますが、一方で、失敗すれば長期間にわたって収益が得られないというリスクもあります。

次に、「農耕型」は「地道に種を蒔き、水をやり、収穫を待つ」というスタイルの事業です。

いわゆるストック型の収益を生み出すもので、ファンド運営をはじめとするアセットマネジメント業務や、アドバイザリー業務などがこれに当たります。

畑を耕し、適切な種を選び、計画的に管理していけば、安定した収益を生み出せるのが強みです。

ただし、作地面積（市場規模）や収穫量（単価・数量）といった要素によって収益の上限が決まるため、爆発的な成長は期待しにくい面もあります。

それでも、長期的に安定した利益を確保できる点が魅力となっています。

そして、「開発型」は「新たな市場を切り拓き、事業を拡大していく」ためのベンチャー投資が中心になります。

革新的な技術や、高い成長が見込まれる分野に積極的に投資し、事業の拡大を図ります。成功すれば急成長を遂げることができる一方で、新規事業ならではの不確実性も伴います。

この3つのビジネスモデルを組み合わせることで、それぞれの特性を活かしながらグループ全体の安定性と成長性を高めるというのが現在の戦略です。

単一の収益モデルに依存するのではなく、異なる事業形態を組み合わせることで、外部環境の変化にも柔軟に対応できる企業体制を築いています。

事業における優位性

連邦型企業グループを目指して

UNIVAが目指しているのは「共創資本主義の実現」です。

ただし、このフィロソフィー自体は直接的に利益を生むものではありません。

そのため、投資家から「理想を語るのはいいが、実際に収益につながるのか？」と尋ねられることもあります。

私たちは、この理念に基づいた行動をとることで、結果として「利益が生まれる仕組み」を構築できると考えています。

UNIVAは、一つの大企業ではなく、言わば「中小零細企業連合」ともいえる組織です。

グループ内にはベンチャー企業も含まれており、それぞれの企業が小さな種を育てながら事業を展開しています。

しかし、個々の企業が単独でビジネスを進める場合、資本力のある企業に買収されるリスクが高まり、最終的には単なる下請けに甘んじてしまうこともあります。

そうなると、本来のビジョンが希薄になり、企業の目的が「雇用の維持」へとすり替わり、経営陣の疲弊を招くケースも少なくありません。

そこで、私たちはこうした企業が単体で生き抜くのではなく、グループとして機能する仕組みを提供し、まるで事業部のように動ける環境を整えています。

リクルート在籍時の経験からも、大企業では経理や総務といった管理部門が事業部を支えることで、事業がスムーズに展開できると実感していました。

UNIVAでは、こうした仕組みを独立した企業同士でも活用できるようにすることを目標としています。

このビジネスモデルの最大の強みは、リスク分散にあると考えています。

たとえば、グループ内のある事業が好調でも、別の事業が低迷していることもあります。

しかし、グループ全体でリスクをヘッジすることで、収益を安定させ、長期的な成長を実現できるのです。

UNIVA・Oakホールディングスは、グループに属する各事業会社がそれぞれの成長を追求する中で、グループ全体の価値を統合し、安定的な成長を目指しています。

組織図としては、UNIVA・Oakホールディングスが「土」の役割を果たし、その上で各事業会社という「草花」が育っていくような構造をイメージしています。

この価値統合を通じて、グループ全体の成長をさらに加速させたいと考えています。

Valueを高めるために

「Unite the Values（価値を統合する）」における「価値」は、当社にとって「人財」を意味します。

UNIVAは人財主義を掲げており、グループに統合（私たちは「買収」ではなく「統合」と表現しています）された企業に対しては、私自身が直接メッセージを発信し、経営に関与するようにしています。

統合に至るまでには資本の投下などが伴いますが、「グループに入ったからといって自動的に成長するわけではない。成長するのは、一人ひとりの成長があってこそ」という考えを大切にしています。

そのため、人財の自由な流動性を重視し、「この会社で経験を積んだ人が別のグループ企業で新たな挑戦をするのも面白いのではないか」「このプロジェクトに興味がある人がいれば一緒にやってみよう」といった動きが自然に生まれる環境づくりを目指しています。

また、多様性を尊重することも重要視しており、すでにグループ内には15カ国以上の人財が活躍しています。

たとえば、子会社の「株式会社ユニヴァ・フュージョン」の代表は中国出身の女性であり、もともとUNIVA CAPITALに所属していた社員でした。

UNIVAから出向し、新たなプロジェクトを立ち上げた後、現在のポジションに就いています。

小規模な企業では、教育プログラムが十分に整備されていないことも多く、個人の成長は本人の努力次第になりがちです。

そこで、グループ全体の優秀な人財を集め、グループ内の企業との交流の場を設けたり、各社の成果を発表しあうことで、刺激を受けながら成長できる仕組みを構築しています。

このように、グループ内の社員が活躍できる機会を作りながら、組織全体の成長を促しています。

Unite the Valuesを実現する二つの投資戦略

価値統合を実現するための戦略として、二つの軸を設定しています。

一つは「既存事業の拡大」です。

オーガニックな成長を促し、同業他社や関連分野の企業をM&Aで取り込みながら事業を発展させる方法です。

たとえば、再生可能エネルギー事業をどのように拡大するかについては、自社で投資を進める方法だけでなく、他社との連携も視野に入れています。

もう一つは「新たな事業領域への拡大」です。

一般的に「事業の選択と集中」という考え方がありますが、私は「拡大と膨張」を掲げ、事業の多様化を進めています。

選択と集中を極端に行いすぎると、万が一その選択が誤っていた場合や市場環境が変化した場合、大きなリスクを抱えることになります。

そのため、異なる時間軸で成長する事業を複数持つことで、ある分野が低迷していても別の分野が成長し、全体のバランスを保つことが可能になります。

たとえば、ある事業が成熟期に入り売上の伸びが鈍化していても、安定した利益を生む事業がある一方で、まだ若く成長余地のある事業もあります。

このように成長段階の異なる事業を組み合わせることで、グループ全体の価値統合を進め、安定した成長を実現しています。

今後もこの考え方を基盤にしながら、グループ全体の成長を支える仕組みを強化していきたいと考えています。

共創するためのPMI

現在、当社はまだ赤字を抱えています。

利益を生み出せない事業会社が長期的に存続するのは難しく、持続的な成長のためには「利益を生む仕組み」を確立することが不可欠です。

利益とは、社会に貢献した結果として得られる「おこぼれ」のようなものです。

社会的に価値がある事業であれば、自然と利益はついてきます。

ただし、利益が出ていない場合、その原因は事業そのものにあるのか、それとも経営の問題なのかを見極める必要があります。

事業の継続を判断する際、最も重要になるのは「利益を生み出せる可能性があるかどうか」です。

その判断をするうえで、提供している製品やサービスだけでなく、そこで働く「人」を見ることも欠かせません。

私自身、グループ化する前の企業の役員会に出席し、経営の現場を直接確認しています。

そのなかで「誰が本気で取り組んでいるのか」 「なぜ努力しているのに結果が出ないのか」といったことを注意深く観察しています。

そして、UNIVAが掲げる価値観と、その企業の価値観が一致しているかどうかも判断基準のひとつです。

当社は一方的な買収を目的としているわけでも、ただ資金を投下して利益を上げようとする投資会社ではありません。

大切なのは「共にやっていけるかどうか」です。

基本的には現経営陣にそのまま事業を継続してもらう方針ですが、経営が行き詰まっている場合には、必要に応じて一人や二人の人材を派遣し、協力体制を敷くこともあります。

しかし、根本的に価値観が合わなかったり、経営陣が本気で取り組んでいなかったりする場合には、共に事業を進めるのは難しいと判断しています。

このように当社の”NAKAMA”になることができるかどうかを判断し、価値統合を進めています。

利益を上げるために

証券会社の方々から「どのように利益を出すのか」「今後成長が期待できる分野はどこか」「どこに投資をしているのか」といった質問を受けることがあります。

その際、私は「利益が出せるところです」と答えています。

利益は「売上－コスト」という単純な計算式で表すことができますが、実際に重要なのはキャッシュフロー、つまり「手元に現金があるかどうか」です。

キャッシュを確保するためには、収入と支出のバランスを見極め、適切に管理することが欠かせません。

収入を増やすための方法としては、価格を上げる、顧客数を増やす、購入頻度を高めるといった戦略が挙げられます。

これらを組み合わせることで、全体の収益を向上させることが可能になります。

一方で、支出を抑えるためには、コストや経費を削減する取り組みが必要です。

事業の中でキャッシュが減り続ける原因を分析すると、価格競争力の不足、顧客の流出、購入頻度の低下、原価率の高さといった要因が考えられます。

こうした課題を明確にし、それぞれに適した対策を講じることが求められます。

たとえば、グループ内でのクロスセル（相互販売）を活用することで購入頻度を高めたり、別の商材を提供することで収益の柱を増やしたりする方法があります。

また、原価率が高い場合には、グループ全体の調達体制を見直し、他社との比較を行うことで、適正価格での再契約を検討することも有効です。

この際、下請け企業に過度な負担を強いるのではなく、双方が納得できる適正価格を見極めることを重視しています。

さらに、支出の最適化において重要な役割を担っているのが、グループを横断的に管理する「株式会社ユニヴァ・ライゾーマ」です。

「ライゾーマ」という言葉は、「リゾーム（地下茎）」を由来とした現代ラテン語で、グループ全体を繋いで支える基盤としての意味が込められています。

この組織は、グループ内の経理、財務、法律といった機能を一元化し、全体のコストを統合的に削減しながら、効率化を図っています。

こうした取り組みを通じて、キャッシュフローを見直しながら、再生可能性のある事業を見極めています。

UNIVAに統合された事業が、今後どのように成長していけるのか判断を行う際には、キャッシュフローだけでなく、組織としてのシナジーも含め、慎重に検討することを基本方針としています。

UNIVA・Oakホールディングスの成長戦略

ビューティー＆ヘルスケア事業の戦略

健康食品として展開した「コンブチャ」は、異例のヒット商品として長期間にわたって好調な売れ行きを維持しています。

市場調査によると、認知率はすでに3割に達しており、そのうち約3割の人が実際に購入した経験があるというデータもあります。

しかし、現在のところコンブチャに依存した「一本足打法」の状態であり、安定した収益基盤を築くにはさらなる展開が必要です。

一定の販売数量は確保できているものの、購入頻度は定期購入モデルが中心となるため、販売の継続性には課題が残ります。

初期段階では大きく収益を伸ばしましたが、嗜好品の特性上、時間の経過とともに販売量が減少していくとの想定です。

たとえば、子供の頃にカルピスをよく飲んでいたが、大人になると自然と飲まなくなるといった嗜好の変化があるように、健康食品も長期的に飲み続けてもらうことには一定のハードルがあると考えています。

そのため、コンブチャのブランド力を活用しながら、新たな商品ラインの開発を進めることが重要になってきます。

今後は、コンブチャを展開している「ユニヴァ・フュージョン」が本来得意としていた化粧品業界に再度注力し、新たな化粧品ラインの展開を予定しています。

BtoCモデルのダイレクトマーケティングにおいて豊富な知見を持つ私たちだからこそ、どのような新商品が市場に受け入れられ、成功につながるのかを慎重に模索していきます。

再生可能エネルギー事業の戦略

再生可能エネルギー事業は今後大きく成長していくと見込んでいます。

特にデータセンターの国内増設が進む中で、電力需要の増加は避けられない状況です。

当社の再生可能エネルギー事業を担う「株式会社ノースエナジー」は、もともとFIT（固定価格買取制度）を活用した太陽光発電事業を展開していました。

しかし、FIT制度の終了により、従来の収益モデルが成り立たなくなり、新たな価格設定が必要となるなどの課題に直面しています。

さらに、保有する1,000基近い発電設備の多くが小規模な低圧設備であるため、売上の大幅な拡大には限界がありました。

また、事業の多くを外部委託していることで、コスト面でも競争力に課題がありました。

そこで、まずはコストダウンによる収益性の改善を進め、すでに一定の成果を上げています。

次のステップとして、売上を増やすための付加価値の高い商品戦略を進めています。

具体的には、2024年にドイツを訪問した際に発見した「垂直型ソーラーパネル」という新技術を日本全国で展開するプロジェクトを進めています。

この新技術を活用することで、競合他社との差別化を図り、より高効率な発電システムの提供を目指します。

また、2025年1月には「株式会社ユニヴァ・ジャパン」が手掛けていた再生可能エネルギー事業を切り出し、新たに「株式会社ユニヴァ・エナジー」を設立しました。

これまで日本全国で1,000基を超える太陽光発電所を設置してきた知見を生かし、北海道から九州・沖縄まで全国各地での新たなプロジェクトに挑戦していきます。

今後は、より大規模な高圧設備や民間向けのエネルギープロジェクトにも取り組み、持続可能なエネルギー事業の成長を目指しています。

金融事業の戦略

当社の金融事業は、かつてエクイティファイナンスを主軸とする投資事業が中心でしたが、現在はブティック型証券会社「スターリング証券株式会社（※4月1日付で「株式会社ユニヴァ証券」へ名称変更予定）を中心に再構築を進めています。

スターリング証券では、これまでのエクイティファイナンスとは異なるアプローチを取り、金融の枠組みを活用した「成長支援事業」に注力しています。

その具体的な取り組みが、2025年からはじまる「UNIVA FUND」の立ち上げです。

U_N_I_V_A_ブランドのもと、価値統合を図る事業の一環として、企業の成長を支える仕組みを構築していきます。

成長支援事業では、グループ外の企業とも連携を図り、IPOを目指す企業や成長モデルへの変革を求める上場企業に対し、資金調達支援を行います。

また、成長を求める投資家と成長したい企業のマッチングを促進し、投資機会を提供するプラットフォーマーとしての役割を果たしていきます。

さらに、M&A分野では「ステップアップM&A」と呼ばれる新たなアプローチを採用しています。

最初に持ち分法適用レベル（約20%程度）の出資を行い、一定期間を経て双方が合意できる場合に完全子会社化を目指す手法です。

この方法では、オーナー側にとっても一気に株式を手放す必要がなく、心理的負担が少ないというメリットがあります。

また、当社は金融商品取引業において、多様なライセンスを保有しています。

日本国内には約2,000社の金融商品取引業者が存在しますが、第一種金融商品取引業、第二種金融商品取引業及び投資助言・代理業の3つのライセンスを併せ持つ金融商品取引業者は、わずか54社しかありません。（2025年１月末時点）

特に、大手証券会社を除けば、ブティック型証券会社でこれだけのライセンスを持つ企業はごくわずかです。

この強みを活かし、大手証券会社が手掛けない中小企業の成長支援に特化していきます。

日本社会を支える中小企業の成長なくして、日本経済の成長はありません。

そのためにも、私たちは投資家と中小企業をつなぐ役割を果たし、共に成長できる仕組みを提供していきます。

また、M&A会社がライセンスの関係で対応できない証券業務領域を支援することで、金融事業全体の発展にも貢献していきます。

今後も、パートナーシップを結ぶ企業や投資家との連携を深めながら、持続的な価値創造を目指していきます。

注目していただきたいポイント

デジタルマーケティング事業を展開する「株式会社ユニヴァ・ジャイロン」は、当社グループの中でベンチャー企業として成長を続けています。

ただ、さらなるスケールアップを図るには、同業種との連携が不可欠であり、M&Aといった手法も視野に入れています。

最終的な目標としては、上場を視野に入れながら規模を拡大していきたいと考えています。

ただし、私たちが大切にしているのは、あくまで「価値を統合する」という信念に共感した企業がグループに参画し、それぞれの成長を実現していくことです。

そのため、資本関係があったとしても、各企業が独立して動ける体制を維持することを重視しています。

また、成長を追求する中で、グループを離れ単独企業として上場を果たすことが最善の選択肢となる場合もあります。

私たちの目的は「上場そのもの」ではなく、まずは企業としての成長を支援し、その結果として「上場が最適な選択肢」となれば、一緒にその道を歩むというスタンスです。

私たちが大株主である以上、企業の成長が最終的にプラスに働くことは確かですが、金銭的な利益のためだけに上場を目指しているわけではありません。

むしろ、「上場することで、よりスピード感を持って成長できる」というケースにおいて、それを後押しすることが私たちの役割だと考えています。

願わくば、ユニヴァ・ジャイロンが第一号のIPO達成企業となることで、「上場を目指すなら、一度UNIVAに参画し、支援を受けながら準備を進めるのが有効な道だ」という認識を広めていければと思っています。

投資家の皆様へメッセージ

当社は、上場企業として長い歴史を持つ企業ですが、実際のところは3年前にベンチャー企業として再出発したような存在です。

言い換えれば、「最も歴史のあるベンチャー企業」といえるかもしれません。

かつて展開していた事業はすでに終了し、新たな考え方のもとで時代に即した事業を次々と立ち上げています。

これまでの伝統にとらわれることなく、変化を恐れず挑戦し続ける企業として、未来に向けた成長戦略を進めています。

現在の時価総額は60億円ですが、これを10倍の600億円にすることを目標に掲げています。

この目標は決して非現実的なものではなく、将来的に大きな成長が期待できると確信しています。

私たちは、投資家の皆様とともに成長を実現し、その過程を共有していきたいと考えています。

ぜひ当社にご支援をいただき、一緒に未来を創っていければ幸いです。